マーケティングマネージャーを雇用するとき、履歴書に載っている有名な企業、莫大な予算、大規模なチーム、印象的なポートフォリオなど、印象的に見えるものを探すのは簡単です。これらは重要ですが、ほとんどの場合、候補者があなたの環境で何ができるかではなく、候補者が働いてきた環境について語られます。

私が本当に知りたいのは、彼らが持っていたものをどうしたのかということです。彼らは、十分に油を注いだマーケティングマシンを継承したのでしょうか、それともその構築に貢献したのでしょうか？彼らはどのような問題を診断し、時計の何が改善されたのでしょうか? 1 億ドルの予算を管理するのはやりがいのある経験ですが、成長段階の企業に足を踏み入れ、喧噪の中で真の機会を見つけ、その機会を成長に変えるマーケティング戦略を立てることができるかどうかは、自動的にわかりません。

私が求めているのは診断力、つまりこの特定のビジネスに何が必要かを理解し、それを実現するためのプレイブックを構築する能力です。新しい役割を引き受けるときは、最初の 30 日以内に 1 つの質問に答えるようにしています。 このビジネスを成功させるためにマーケティングはどのような役割を果たしますか? 候補者がそのような答えを持っているとは期待していません。彼らがそれを見つける方法を知っているかどうかを知りたいです。経験は、目の前のビジネスに関係なく作業できるスクリプトではなく、原則、パターン認識、および一連の深いスキルを提供する必要があります。

マーケティングは価値を伝えるだけでなく、価値を創造するのに役立つべきです

企業が何を望んでいるのか、そしてそれをどのように販売するのかを決定するまでは、マーケティングは関与すべきではありません。私が注目する違いの 1 つは、候補者が自分の仕事を主に会社の価値提案を伝えることと考えているか、それとも会社の価値提案を形成する上でのマーケティングの役割を理解しているかどうかです。

これは、トップとして働き、マーケティング上の意思決定とは異なる意思決定に顧客と市場の視点をもたらすことを意味します。テクノロジーが差別化の重要な源泉である場合、顧客が本当に価値を感じるものを構築できるでしょうか?企業がサービスで競争する場合、ユーザー エクスペリエンスはどのように進化するべきでしょうか?これが製品に関する決定である場合、満たされていない顧客のニーズと競争環境を開発にどのように知らせるべきでしょうか?最高のマーケティングリーダーは、ただビジネスを引き継いで推進するだけではありません。価値のあるビジネスの構築に役立ちます。

私はこれを、候補者に従来のマーケティングファネルの外で下した決定について尋ねることによって実現します。あなたを助けた製品について教えてください。顧客の洞察によってビジネスの方向性が変わったのはいつですか?マーケティング以外の投資が会社により多くの価値を生み出すと信じて、いつマーケティング以外の投資を推奨しましたか?これらの話は、単なるキャンペーン以上のことを私に教えてくれます。

ここでは金融とビジネスのリテラシーも重要です。 CMO はマーケティングへの影響を絶対に最大化する必要がありますが、経営陣の一員として企業にとって最善の意思決定を下すという広範な責任が伴います。これは、企業の経済状況を理解し、マーケティング投資と他の優先事項を比較検討することを意味します。これには、次のドルが他の場所でより多くの価値を生み出す可能性も含まれます。私は、自分たちが携わっているビジネスの成長を支援するために、この機能を強力に主張できるマーケティング リーダーを望んでいます。

まさに私が探しているもの

私は、最高のマーケティング リーダーとはオペレーターであると考えています。自分の技術を熟知しているだけでなく、マーケティングをビジネスの成果に結びつける方法も知っている人です。上級候補者を評価するとき、私は次の 6 つの点に注目します。

1. 事業内容: 彼らは企業がどのように価値を生み出し、利益を生み出すのかを理解していますか?彼らは従来のマーケティングの枠を超えて考えることができるでしょうか?
2. クラフトコマンド: 彼らは綿密なマーケティング ツールキットを持っており、あらゆるトレンドを追うのではなく、この特定のビジネスにどのような機能が必要かを知っていますか?
3. 組織のリーダーシップ: 彼らは、個人的にすべてのギアを動かさずに、提供するために必要な構造、才能、文化を構築できるでしょうか?
4. 機能横断的な効果: 正式な権限に頼ることなく、営業、運営、財務、テクノロジーの同僚を同じ方向に導くことができるでしょうか?
5. リーダーシップの存在: 彼らは自信を持って経営陣や取締役会と協力して、ビジネス戦略とその中でのマーケティングの役割の両方を明確に説明できるでしょうか?
6. 評決： マーケティング担当者ができることは何千もありますが、その中で最も重要なものを見つけ出し、他のことにはノーと言えるでしょうか?

私が部門横断的な影響力を強調しているのは、マーケティング リーダーの成功は、そのリーダーの下で働いている人々以外の人々に依存しているからです。ブランドは単なる広告やキャンペーンではありません。それは企業における顧客体験であり、マーケティングだけではその体験をコントロールすることはできません。ブランドの構築に役立つ他の機能に影響を与えずに、効果的なブランド構築者になることはできません。

私は候補者の署名勝利のうちの 1 つを取り出してこれをテストしました。マーケティング以外で、成功するために他に何かをしなければならなかった人はいるでしょうか?誰が抵抗しましたか?どのようにして彼らを参加させましたか?どこで譲歩すべきでしょうか？別の機能によって考え方が変わったり、アイデアが改善されたりしましたか?

私は彼らのリーダーシップツリーにも注目しています。彼らの下で働いていた人々のうち、マーケティング組織を率いたり、自ら上級指導者の役割を引き受けたりした人は何人いるでしょうか?結果を出すことは一つのことです。また、強力な機能を構築し、成果を上げた人材を育成したかどうかも知りたいです。

戦略と実行の違い

私の最も有益な間違いの 1 つは、CMO でさえありませんでしたが、それによって上級マーケティング リーダーに対する私の評価方法が変わりました。何年も前、私はインタビューがとても上手なディレクターを雇いました。彼は賢く、知識が豊富で、戦略的なレベルで快適でした。私は誰かに命令を受ける以上のことをしてもらいたかったので、これは私にとって重要でした。時間が経つにつれて、私は彼が活性化よりも戦略的対話に強い欲求を持っていることを知りました。彼はまた、チームや同僚と効果的な関係を築くのにも苦労しました。約18か月後、私は彼を手放しました。

振り返ってみると、私は彼の戦略的手腕を過大評価し、指揮し実行する能力を過小評価していました。しかし、失敗したのは彼だけではありませんでした。また、責任が重なり境界線があいまいな組織を作りましたが、それがいくつかの衝突の一因となりました。どちらのことも真実でした。私は採用を間違えました。そして、採用が成功するための最良の条件を作成しませんでした。

そこで私は、年上の候補者を「面接モード」から抜け出させようとします。ほとんどの経験豊富な経営幹部は、成功した戦略やキャンペーンについて興味深いストーリーを語ることができます。その下に行きたいです。戦略が承認された後はどうなりましたか?組織を軌道に乗せるには具体的に何が必要でしたか?顧客は反応しましたか?業績は続きましたか?途中で何が壊れたのですか？彼らは、自分たちの決定が実際に機能したかどうかを知ることができるほど、その決定の結果に近づいていましたか?

そして、スポットが入ったバージョンも聴いてみたいです。悪い電話、誰かに影響を与えようとして失敗したこと、うまくいかなかった採用、または他の上司の考えが変わったときのことについて教えてください。上級リーダーは皆間違いを犯しています。私は、候補者がそれらを作成したかどうかよりも、候補者がそれらを認識し、そこから学び、現在何をしているのかを教えてくれるかどうかに興味があります。

何が正しい行動を変えるのか

これを誤ると、補償や無駄なマーケティング投資よりも価値があります。間違った優先順位に従って 1 ～ 2 年を失い、善良な人々を失望させ、機能への信頼を失う可能性があります。結局のところ、他の幹部は代わりにマーケティングに取り組んでいます。次にリーダーを変更し、すべてをリセットします。

これを正しく実行すれば、1 年後には顧客と成長の源泉がより明確になり、マーケティング文化が強化され、部門間のコラボレーションが改善されることを期待しています。最も簡単なテストの 1 つは、他の経営幹部が視点を重視し、意思決定の改善につながると信じているため、重要な会話にマーケティングに関与しているかどうかです。

誰かが管理したものの規模と、その人が構築できるものの証拠を混同しないでください。最大の予算、最も有名な企業、または最も印象的なポートフォリオは誰かの話題になるかもしれませんが、誰が誰であるかを決めるべきではありません。あなたのビジネスを理解し、そのためにマーケティングが何をする必要があるのか​​を理解し、組織の残りの部分を実現し構築するためのスキルを備えたマーケターを探してください。

マーケティング担当者を雇用するとき、履歴書に載っている有名な企業、莫大な予算、大きなチーム、印象的なポートフォリオなど、印象的に見えるものを探すのは簡単です。これらは重要ですが、ほとんどの場合、候補者があなたの環境で何ができるかではなく、候補者が働いてきた環境について語られます。

私が本当に知りたいのは、彼らが持っていたものをどうしたのかということです。彼らは、十分に油を注いだマーケティングマシンを継承したのでしょうか、それともその構築に貢献したのでしょうか？彼らはどのような問題を診断し、時計の何が改善されたのでしょうか? 1 億ドルの予算を管理するのはやりがいのある経験ですが、成長段階の企業に足を踏み入れ、喧噪の中で真の機会を見つけ、その機会を成長に変えるマーケティング戦略を立てることができるかどうかは、自動的にわかりません。

私が求めているのは診断力、つまりこの特定のビジネスに何が必要かを理解し、それを実現するためのプレイブックを構築する能力です。新しい役割を引き受けるときは、最初の 30 日以内に 1 つの質問に答えるようにしています。 このビジネスを成功させるためにマーケティングはどのような役割を果たしますか? 候補者がそのような答えを持っているとは期待していません。彼らがそれを見つける方法を知っているかどうかを知りたいです。経験は、目の前のビジネスに関係なく従うことができるスクリプトではなく、原則、パターン認識、および一連の深いスキルを提供する必要があります。